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十年之前，我們?nèi)瓴粌H看書而且還買書，十年之后，我們只去書店看書卻在當(dāng)當(dāng)和卓越亞馬遜上買;十年之前，國美、蘇寧正在壯大，十年之后，京東、新蛋和易迅正在潛伏在它們的后路。

　　中國B2C市場仍然是一個充滿了“割喉放血”式競爭的叢林，永無休止的低價，讓這一市場成為了資金的黑洞，但值得慶幸的是，風(fēng)投仍然踴躍，押注一個中國亞馬遜的愿景。

　　當(dāng)當(dāng)卓越走過的路

　　1999年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通。相隔幾個月，卓越網(wǎng)成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產(chǎn)品。但是，當(dāng)當(dāng)、卓越自1999年誕生至今，也沒能實現(xiàn)真正的盈虧平衡。依靠圖書起家的B2C雙雄，為中國的電子商務(wù)市場發(fā)展起到了初期的鋪墊和探索作用。

　　十年如一日，當(dāng)當(dāng)和卓越的價格戰(zhàn)似乎永遠沒有終結(jié)，就在今年6月暑期檔，卓越推出了百種暢銷圖書全部半價搶購的活動，新頁面剛一上線，當(dāng)當(dāng)隨即推出了暢銷榜圖書4.9折封頂?shù)拇黉N活動。

　　而在卓越推出全場免運費時，當(dāng)當(dāng)也會跟進，雙方不會在一個細節(jié)上向?qū)Ψ绞救�。十年來這一場場戰(zhàn)斗用戶已經(jīng)見過無數(shù)次。雖然它們的存在已經(jīng)讓大部分中國的連鎖書店走向破產(chǎn)，但是它們的競爭對手永遠存在于網(wǎng)絡(luò)一端，彼此纏斗，卻永遠殺不死對方。

　　此次活動，以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的銷量來看，一天凈虧十余萬元�；顒尤绻掷m(xù)兩個月，當(dāng)當(dāng)和卓越都要先砸入千萬元的資金。無論是免運費，還是折扣都增加著它們的運營成本。即使這樣，也換不來用戶的忠誠度。在網(wǎng)上購物的用戶往往喜歡在幾家賣場中進行比較，誰的便宜買誰的。

　　易觀國際分析師曹飛表示，常在網(wǎng)上買書的消費者，如果發(fā)現(xiàn)同樣的圖書一方便宜一角錢，那么絕大多數(shù)的用戶馬上就會轉(zhuǎn)向另一方。

　　當(dāng)當(dāng)和卓越也想出了很多招數(shù)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢。如分析研究消費者的購物需求自動給用戶進行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，那么會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這同時還包括追蹤銷售，比如當(dāng)當(dāng)一個月就可以發(fā)800萬封電子郵件，給顧客發(fā)送訂閱信息等。

　　一方面需要大筆砸錢，另一方面則是把節(jié)省成本做到極致。當(dāng)當(dāng)總裁李國慶曾表示，都舍不得給顧客默認(rèn)開一張發(fā)票，因為如果默認(rèn)給發(fā)票的話，算上寫發(fā)票的人工費，或者機打發(fā)票的成本，以及物流費用，當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)每年要多花近40萬元。

　　正是為了迎合消費者，又要控制成本不能失控，當(dāng)當(dāng)和卓越數(shù)年來在圖書價格戰(zhàn)中累得精疲力竭但又不敢有絲毫松懈。

　　在價格上，為了堅持低價，兩家都有智能比價系統(tǒng)。這套系統(tǒng)能夠?qū)W(wǎng)上各個競爭對手的產(chǎn)品價格進行掃描，以爭取將自身商品價格調(diào)至比對手低。

　　在后臺供應(yīng)鏈管理中，技術(shù)改造、增建倉儲物流中心、擴大自建物流隊伍、支持貨到付款等，使得B2C走不出的怪圈是：網(wǎng)站規(guī)模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，激烈競爭進一步提升了成本，看不到實現(xiàn)規(guī)模與利潤平衡的臨界點。

　　新擴張運動

　　此前B2C專注在圖書、音像產(chǎn)品領(lǐng)域，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在管理執(zhí)行上的效率較高。

　　隨后，B2C走上了不斷擴張的道路，從2006年起，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開始業(yè)務(wù)拓展之路，從原有的圖書、音像業(yè)務(wù)，向家具、百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展。而卓越亞馬遜CEO王漢華對CBN記者表示，卓越已經(jīng)把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類。

　　“很簡單，賣一臺電視就能實現(xiàn)3000元的銷售，而賣100本書可能都無法實現(xiàn)這種銷售規(guī)模�！本〇|相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

　　在這輪擴張中，從2004年到2006年新崛起的京東、新蛋和易迅顯示出了新的爆發(fā)力。它們從IT產(chǎn)品起步，兩三年后在當(dāng)當(dāng)和卓越向百貨轉(zhuǎn)型時，它們先在傳統(tǒng)家電和消費電子領(lǐng)域進行了擴張。B2C網(wǎng)站的銷售額隨后直線攀升。

　　京東商城后來居上，在去年超越當(dāng)當(dāng)、卓越等成為B2C行業(yè)的新貴。事實上，卓越在三年中的年均增長都在100%，當(dāng)當(dāng)?shù)乃俣纫膊宦�。但“家�?IT”的大件商品組合，將“圖書+百貨”打落馬下，京東商城2008年銷售額接近14億元，年復(fù)合增長率高達340%。

　　從總體市場看，艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2008年中國B2C網(wǎng)購實現(xiàn)了近些年來的首次高增長，較2007年實現(xiàn)了翻番，達到87.1億元。

　　而今年3月，京東單月銷售額超過2億元;4月9日，京東單日訂單量突破了1.6萬份，銷售額過千萬——這些數(shù)字讓京東CEO劉強東信心很足，他提出京東今年40億元、明年100億元的銷售目標(biāo)。相比傳統(tǒng)渠道商，國美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元，用了15年。

　　十年來，中國的B2C始終不曾出現(xiàn)銷售額超過百億元的公司。而美國亞馬遜公司2008年的銷售額已經(jīng)達到192.7億美元。

　　目前B2C企業(yè)意見十分統(tǒng)一：當(dāng)當(dāng)、卓越和京東的高層均公開表示，B2C不能盈利的主要問題還是在于規(guī)模，只有提高規(guī)模才能降低采購成本，有更好的毛利率，負(fù)擔(dān)供應(yīng)鏈成本，使整體運營成本下降。

　　在這些企業(yè)看來，垂直單一類商品的B2C前途有限，因此卓越等正在加強對家電等3C產(chǎn)品的銷售，而京東則決定切入日用百貨。事實上，五大玩家(當(dāng)當(dāng)、卓越、京東、新蛋、易迅)的最終目標(biāo)都是成為綜合商城，變成中國的亞馬遜。

　　在劉強東看來，亞馬遜開始的時候虧損最主要的原因是，最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像，適合在網(wǎng)上賣，能夠迅速把規(guī)模做起來。但每單金額太小，圖書單價太低，這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為產(chǎn)品客單值達到80美元的時候，就實現(xiàn)贏利了。

　　劉強東認(rèn)為，當(dāng)單一B2C的年銷售額達到300億元，年凈利潤達到8億~10億元，做成綜合類網(wǎng)上商城，將產(chǎn)生臨界點效應(yīng)。

　　向規(guī)模要利潤

　　有了更大的規(guī)模，B2C企業(yè)就下可攤薄運營成本，上可以議價供貨商，如卓越亞馬遜不斷推出手機、數(shù)碼IT、小家電、汽車用品等產(chǎn)品。卓越副總裁郭朝暉認(rèn)為，卓越網(wǎng)上每天的流量很大，而有些商品是帶流量的，有些是做利潤的，而有些是做品牌形象的，綜合起來就是讓流量增值更多。圖書比例不斷降低，網(wǎng)上書店的概念在被淡化。

　　在劉強東看來，京東面臨的最大問題是量還不夠大，要用最快的速度跨過這道坎。

　　而如果京東等能夠快速實現(xiàn)規(guī)模崛起，那么蘇寧、國美打造的既有渠道格局將會被再次顛覆。目前，從卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)骄〇|、易迅等，其商品的價格都較傳統(tǒng)零售商有巨大優(yōu)勢，有10%到30%不等的價格差異。國美、蘇寧的家電售價已經(jīng)變得相對“昂貴”。

　　早在2006年就曾先后有20多家品牌廠商向其全國的經(jīng)銷商發(fā)出通告，不準(zhǔn)給京東商城供貨，擔(dān)心京東的低價沖擊既有的渠道價格體系，威脅與傳統(tǒng)渠道商的關(guān)系，時至2009年，這些供應(yīng)商或許會覺得當(dāng)年的行動有些幼稚。

　　而B2C依舊有力量對抗。卓越的高層就表示，低價策略一定要堅持，遇到外面更便宜的產(chǎn)品，先對產(chǎn)品降價，然后再去跟供貨商談。去年營業(yè)額高達14億的京東商城，利潤幾乎為零。

　　當(dāng)B2C們的銷售達到一定規(guī)模后，遇到品牌廠商的打壓時，就會采取強硬的反擊措施，把價格打得更低，對廠商沖擊得更厲害。最為重要的是，在京東等B2C，廠商不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節(jié)費等，免去各種費用之后比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月左右，京東等可能是現(xiàn)貨現(xiàn)款，最多只需要20天左右。

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B2C十年的艱辛歷程回顧